Analisar cenários para tomar decisões com melhor qualidade é a atividade mais importante e valorizada em um gestor.

No momento turbulento que estamos vivenciando vencerá quem tomar decisões adotando processos decisórios mais conscientes e que não adotem unicamente oinsitedos gestores. Os vieses que envolvem uma decisão individual ou participativa são naturais, mas se não forem observados com atenção podem ser prejudiciais para o resultado final.

O tema sobre vieses da decisão é amplamente abordado pela literatura técnica sobre gestão empresarial. O meu objetivo é compartilhar com o leitor a visão dos participantes de workshops e consultorias que conduzo sobre estruturação de processos decisórios complexos como priorização de projetos estratégicos e alocação de recursos humanos e financeiros, típicos da área de TI.

Todos declararam que vivenciam processos decisórios angustiantes e com dificuldades na gestão das pessoas e na estruturação das informações. Realmente processos que envolvem múltiplos critérios e varias alternativas são complexos.

Para estruturar a priorização de projetos, algumas empresas adotam uma lista de critérios para avaliarem o impacto dos projetos frente a estes critérios. Até aí tudo perfeito.

O primeiro problema vivenciado é que o resultado dos projetos priorizados apresenta grupos de projetos com a mesma prioridade e fica difícil descriminar os mais importantes. Isto ocorre devido a escala de avaliação que é habitualmente aplicada, ou seja, pontuações do tipo 1,3 e 5  ou alto, médio e baixo.

Estas escalas agrupam os projetos e não os descriminam como é desejado na priorização. Não vou abordar aqui a teoria das escalas, mas fica o alerta - esta escala não se aplica matematicamente neste caso. Há metodologias robustas para apoio a decisão multicritério.

Outro problema tem sido explicar em uma lista de projetos priorizados como um projeto tão importante para a empresa tenha sido classificado com baixa prioridade. Normalmente este fato ocorre devido a estrutura de critérios adotada. Sendo mais claro, os critérios aplicados geralmente estão baseados na estratégia da empresa ou estratégia de TI. Assim sendo, os projetos com enfoque mais operacional, mas importantes para a empresa, acabam tendo baixa prioridade.

A solução para este problema é a categorização dos projetos. Nós somos orientados para avaliar universos homogêneos. Para deixar mais claro vou para o orçamento doméstico. Supondo que você seja casado com filhos, quanto mais importante é consertar um vazamento do que realizar uma viagem no final de semana? O dinheiro é um só, mas ele tem tonalidades diferentes dependendo aonde ele for alocado.

O mesmo ocorre com uma carteira de projetos. Quais são as tonalidades dos recursos que estaremos alocando nos projetos?

Para termos esta visão, devemos agrupar os projetos por categorias e criar critérios de priorização distintos para cada categoria. Há várias formas de se categorizar projetos, uma delas é a Cranfield Grid. Ela foi proposta pela Universidade de Cranfield tem foco no negócio e está baseada no  McFarlan & McKenney Grid, conhecida na área de TI.

No Cranfiel Grid as categorias de projetos são: Idéias estratégicas, Vantagens estratégicas, Competência essencial e Rotinas de apoio. Deixando mais claro: Idéias estratégicas - projetos piloto ou idéias que podem ser importantes para o sucesso do negócio no futuro; Vantagens estratégicas - projetos estratégicos - críticos para o  futuro do negócio; Competência essencial - projetos com enfoque na melhoria da produtividade e que são críticos para o presente; Rotinas de apoio - projetos com enfoque direto no dia a dia da operação.

Para criar a categorização dos projetos é necessário descrever as características de cada categoria. Depois cada projeto é classificado em sua categoria, podem ocorrer projetos que se adequem em mais de uma categoria, deve-se optar por uma delas.

Cada categoria deverá ter seu conjunto de critérios e os projetos serão priorizados dentro de sua categoria. Assim, fica mais transparente a composição da carteira de projetos e mais simples a alocação de recursos.

Veja ->Curso   Seleção de Projetos Estratégicos

O atual momento da economia levou muitas empresas planejarem com muito mais rigidez seus investimentos. Aliado a isso o surgimento de índices inflacionários mais elevados, propiciou uma demanda maior no controle de custos em seus projetos.

Devido a grande necessidade das empresas em reduzirem seus custos, tornou-se primordial o acompanhamento mais refinado das atividades que envolvam, principalmente, colaboradores internos e externos.

A competência em executar projetos e obter sucesso ao final de cada etapa leva à consecução dos benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam projetos com sucesso frequentemente empregam práticas eficazes de gerenciamento de projetos (PM ou Project Management) como uma ferramenta de geração de mudanças. Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, as organizações devem manter processos eficazes de Gestão que viabilizem a inovação; monitorem progresso, valor e riscos; e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a estratégia organizacional.

Um dos mecanismos mais apropriados para essa função na área de projetos é o controle das atividades e seus responsáveis. O perfeito planejamento das ferramentas e técnicas é abordado na gestão de escopo e prazo.

Dentre essas ferramentas destacamos a criação de pacotes de trabalho, ou seja, atividades que possam ser gerenciadas com qualidade e baixo custo, para atender as necessidades do projeto. Daí a importância de uma boa estrutura analítica de projetos.

Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas, fases de ciclo de vida ou por sub-projetos (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

A má definição de Escopo de um projeto é considerada uma das principais causas de não cumprimento de prazos e metas na maioria dos projetos problemáticos. Uma Estrutura Analítica de Projetos (WBS) bem elaborada e estruturada é uma das formas mais simples e eficazes para maximizar o entendimento e validação das entregas em Projetos, além de ser fator fundamental na elaboração de outros processos como tempo, custos, riscos e demais procedimentos de planejamento.

O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP). Portanto, a construção de uma robusta e adequada Estrutura Analítica de Projetos (EAP/WBS) através de processos, técnicas e ferramentas se torna essencial para uma competente equipe de projetos (líderes e analistas).

O resultado de uma EAP bem feita é o maior controle sobre os orçamentos atendendo a necessidade de "fazer mais com menos", pois sabemos que a eficiência e a eficácia são agora os principais fatores de sucesso das organizações.

A partir da percepção da importância de uma EAP bem feita, avaliamos várias pesquisas e opiniões* sobre o que estava funcionando bem e em que áreas a melhoria se fazia necessária na disciplina de gerenciamento de projetos. Também questionamos nossos Facilitadores sobre as tendências e práticas comuns, com base na experiência e vivências práticas em projetos, sendo que as a análises e respostas das inquisições nos retornaram com os seguintes pontos importantes:

* Erros de estimativa durante a fase de planejamento continuam a ser o maior fator de falhas nos projetos.

* Segundo a opinião da maioria dos nossos especialistas  a gestão de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios e existe amplos indicadores disponíveis que podem comprovar tal afirmação.

* Embora os níveis de maturidade da gestão de projetos estejam em ascensão, muitas organizações desejam continuar a obter um nível ainda mais amplo. Assim, as organizações estão se empenhando nesse sentido, buscando reforçar atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho e promover alta produtividade, no entanto, a maioria das análises e observações práticas apontaram que são requeridas também melhorias na estrutura organizacional, na gestão de recursos humanos e na garantia da qualidade.

* Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para cumprir o escopo e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios empresariais definidos para um projeto,  todavia observam-se níveis de desempenho menores quanto ao cumprimento do cronograma e do orçamento.

* Usar essas metodologias aumenta o sucesso dos principais indicadores de desempenho de projetos (qualidade, escopo, orçamento, prazo e benefícios para o negócio).

* A adoção do gerenciamento de portfólio contribui para um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o negócio. Na implantação do gerenciamento de portfólio, são identificadas as três principais fórmulas de sucesso: alinhar o portfólio à estratégia da organização, usar um PMO (Project Management Office ou escritório de projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e realizar avaliações mensais. As organizações que empregam essas abordagens ampliam a probabilidade de seus portfólios atingirem o cronograma, o escopo, os padrões de qualidade, o orçamento, o prazo e os benefícios para os negócios.

* Usar metodologias de comunicação eficientes e eficazes afeta positivamente a qualidade, o escopo e os benefícios empresariais esperados para o projeto, mas mostra uma correlação negativa  com o orçamento e o cronograma. 

* O estabelecimento de PMOs resulta em projetos com maior qualidade e mais benefícios para o negócio. 

* Um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem e eficiência ao gerenciamento de projetos. Logo, a existência de processos de gerenciamento de projetos bem definidos - muitas vezes agrupados em uma metodologia - diferencia as empresas que são capazes de entregar resultados superiores, de forma consistente, das que não são.

    Os principais resultados que se espera em processos de Gestão de Projetos são:

* Padronização e institucionalização de processos de gerenciamento de projetos; priorização de projetos e aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão;

* Uso de técnicas de portfólio de projetos;

* Utilização de metodologias no gerenciamento de projetos;

* Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos Agile, e;

* Utilização de melhores práticas de gerenciamento de comunicação.

Veja também ->

Dez principais razões pelas quais os projetos falham

<< Clique aqui para saber mais sobre o nosso conteúdo em Gestão de Projetos >>

*Fontes:

http://www.projecttimes.com/elizabeth-larson/what-the-2015-trends-mean-for-business-analysis-and-project-management.html

http://blog.aiec.br/2015-saiba-algumas-tendencias-em-gerenciamento-de-projetos/

https://www.pwc.com.br

http://globaldeliveryreport.com/top-6-global-trends-to-watch-in-project-management-as-2015-approaches/

https://www.pm-partners.com.au/

Toda organização em geral está baseada em processos, contudo na sua implementação depende de projetos. Manter um gerenciamento eficiente de projetos e portfolios sem interromper as operações atuais ou sobrecarregar a equipe nem sempre é uma tarefa fácil.  Saber por onde começar, priorizando tarefas e riscos, assim como suporte se algo der errado são considerações importantes. A Gestão, diante de  programas e portfólios, para promover mudança e agregar valor têm diante de si um enorme desafio.

A Gestão Executiva de Projetos deve estar integrada com a Governança em Gestão de Projetos, que por sua vez faz parte da governança corporativa e busca garantir que os projetos se alinhem à estratégia geral da organização bem como às suas prioridades e gerem os resultados esperados ao estabelecer uma abordagem bem fundamentada, que tenha clareza, e com a qual todos concordem. Tal abordagem deverá ser utilizada durante o ciclo de vida dos portfólios, programas e projetos. Paralelamente, o progresso deverá ser avaliado, agindo-se de forma pró-ativa para garantir que tudo esteja conforme planejado e que os benefícios, produtos ou serviços sejam entregues.Deve responder questões básicas, tais:

Como definir o papel de cada um dos envolvidos no projeto?

Como planejar em diferentes níveis - curto, médio e longo prazo?

Como organizar os controles do projeto, reuniões e registros de acompanhamento de execução?

Como lidar com as interferências?

Como controlar e principalmente administrar as alterações no decorrer do projeto?

Quais serão as ferramentas que poderão nos dar apoio durante toda a Gestão do Projeto?

Tendo em vista a necessidade de uma maior integração dos projetos com o ambiente de negócios onde são executados, algumas organizações internacionais como a APM - Associação para Gerenciamento de Projetos (www.apm.org.uk) na Grã-Bretanha, por exemplo,  publicou o  Directing Change - A Guide to the Governance of Project Management. Esta publicação contém a descrição dos princípios de uma governança eficaz de projetos, assim como as informações necessárias para que a direção se certifique de que os projetos sejam executados em conformidade com os princípios estabelecidos. 

Segundo a publicação, quatro áreas de governança permitem atingir os princípios estabelecidos:

1.      A direção do portfólio consiste na certificação de que o portfólio do projeto esteja alinhado com os objetivos da organização, incluindo o lucro, os serviços ao cliente, a reputação e a sustentabilidade;

2.      O patrocínio do projeto que é a ligação eficaz entre a alta administração e o gerenciamento do projeto. Em sua essência encontra-se a liderança e a tomada de decisões para que se atinjam os objetivos do projeto. Tem como meio o fluxo da comunicação através da qual os gerentes de projeto reportam o progresso e as questões para a diretoria e recebem a delegação de autoridade e a aprovação de decisões estratégicas sobre questões que envolvem de alguma maneira o projeto. É responsável pela análise do negócio e a garantia de que os benefícios propostos sejam alcançados através dos objetivos do projeto e que os entregáveis sejam realizadoss conforme planejado.

A Publicação da APM estabelece como princípios de uma eficaz governança de projetos:

* A diretoria tem a responsabilidade total pela governança da gestão do projeto;

* Os papeis, responsabilidades e critérios de desempenho para a governança do gerenciamento de projetos são claramente definidos;

* Preceitos estruturados de governança, com base em métodos e controles apropriados, são aplicados durante toda a execução do projeto;

 * Há uma relação de coerência e apoio entre a estratégia geral do negócio e o portfólio do projeto;

 * Todos os projetos têm um plano aprovado que contém portões de autorização nos quais a proposta do negócio é revista e aprovada. As decisões tomadas em portões de autorização são registradas e relatadas;

 * Os membros das equipes têm representação, competência, autoridade e recursos suficientes para permitir que tomem as decisões apropriadas;

 * O caso de negócios do projeto (business case) é apoiado por informações realistas e relevantes que propiciam uma base confiável para a tomada de decisões;

 * A diretoria, ou seus representantes, decidem quando é preciso fazer uma avaliação  independente dos projetos e sistemas de gerenciamento de projetos, e implementando-a quando necessário;

*  Há critérios claramente definidos para reportar o status do projeto e para o escalonamento de riscos e questões para os níveis mais altos da organização;

 * A organização promove uma cultura de aperfeiçoamento e de transparência na disponibilização interna das informações do projeto;

 * As partes interessadas no projeto estão comprometidas de forma compatível com sua importância da organização, e de um modo que fomenta a confiança.

3.      O gerenciamento de projeto endereça a capacidade e competências das equipes para o gerenciamento dos projetos, a adequação dos níveis de autoridade para a tomada de decisões que foram delegados às equipes do projeto, e sua capacidade de atingir os objetivos do projeto. A capacidade da equipe refere-se à competência das pessoas envolvidas em todos os níveis, aos recursos disponíveis para o desempenho de seus papeis, e aos processos ou sistemas de gerenciamento disponíveis para o cumprimento de suas funções;

4.      Disponibilização e reporte deve ser feito de modo aberto, honesto, eficaz, relevante , confiável e com oportunidade. As apresentações e reportes feitos de forma precária e ineficaz, enfraquecem o patrocínio e  o gerenciamento do projeto, porque esses componentes são os mais dependentes da cultura da organização.

O Project Management Institute (www.pmi.org ), ao trabalhar com um outro ângulo da governança eficaz de projetos, desenvolveu um conjunto integrado de padrões que tratam dos processos requeridos para gerenciar projetos, programas e portfólios, enfocando a maturidade dos projetos das organizações: A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK ; The Standard for Program Management; The Standard for Portfólio Management;The Standard for Risk Management e  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

De acordo com o PMI, o padrão OPM3   foi desenvolvido para prover benefícios para as organizações e para a alta administração, tais como:

* Reforçar a ligação entre a estratégia e a execução, de modo que os resultados dos projetos sejam mais previsíveis;

* Prover os melhores métodos para apoiar a implementação de estratégias organizacionais através dos projetos;

* Oferecer uma base a partir da qual as organizações possam aperfeiçoar seus processos de gerenciamento de projetos.

Para saber um pouco mais sobre Gerenciamento de Projetos acesse o nosso Blog através do seguinte link:

http://www.grupotreinar.com.br/blog.aspx?filterby=Gest%C3%A3o%20de%20Projetos

Por que os projetos falham? Problemas podem se manifestar em qualquer lugar em um projeto, mas há vários elementos de um projeto que se mal gerenciados podem fazer toda a diferença na hora da entrega:

Baixo Patrocínio  

Se as pessoas no topo não são favoráveis, ​​isso pode prejudicar gravemente ou até mesmo parar o projeto. Descrições claras do trabalho sob os seus aspectos estratégicos e gerenciais podem muitas vezes reduzir as chances de isso acontecer.

Exigências e Requerimentos pouco claros

Se frases como "fácil de usar", "estado da arte" ou "best of breed"  se infiltraram no seu caminho em tempo de requerimentos, será praticamente impossível depois de provar de forma lógica e clara os fatos motivadores. Os gerentes de projetos devem ver ambiguidade como seu pior inimigo, e se esforçarem para maior clareza possível de requerimentos.

Prazos ou orçamentos irrealistas

Muitas vezes o cliente / patrocinador pede o impossível, mas um projeto irá demorar o tempo que for necessário. Como Henry Ford disse - melhor, mais rápido, mais barato, escolher um dos 3!

Aumento do Escopo

Este fenômeno descreve que as mudanças se acumulam lentamente empurram o produto final longe de seu design original. Para se evitar isso a documentação deve estar clara e um mecanismo de controle de mudanças robusto são vitais.

Má gestão do risco

Se você analisar a situação antes de prosseguir você pode ser capaz de identificar possíveis problemas e trabalhar em torno deles antes mesmo de acontecer o pior.

Processos e documentação mal definidos   

Se você não seguir os processos e   documentos dos eventos  e requisitos de forma adequada, não se surpreenda se as coisas não acontecerem do jeito que você quer.

Estimativas mal dimensionadas  

Bons gerentes de projeto não "chutem"! O uso de informações históricas, fórmulas e muitas perguntas para se certificar de que sua estimativa não é um "chute" é fundamental!

Baixo engajamento comunicação / stakeholder

As pessoas tendem a temer o que eles não sabem, por isso é sempre o caso que um pouco de comunicação informando sobre o que vai acontecer ao longo do caminho. A comunicação com as partes interessadas é vital para que o projeto possa captar a atenção, e mantê-la.

Business case pobre

Um bom business case irá demonstrar claramente o quanto dos entregáveis do projeto irá gerar de benefício para o negócio e isso permitirá que a equipe do projeto venda melhor o projeto para os decisores do negócio, e também uma melhor monitoração durante o projeto .

Recursos qualificados de forma Inadequada ou incorretamente

Ter  pessoas que estão mal preparados para concluir uma tarefa pode ser pior do que não ter ninguém. Para se dar a melhor chance de conseguir os recursos, seja claro sobre o que você precisa e quando você irá precisar.

Autor: Dr. Ian Clarkson

Fonte: http://pmstudent.com/top-ten-reasons-why-projects-fail/

Dando continuidade ao nosso postanterior - Como obter sucesso em Apresentações de Vendas - Oitava parte - vamos nos focar agora sobre os acordos para fechamento de vendas.

Todo acordo sempre passa por uma negociação e assim surge a primeira questão:

Como conduzir uma negociação?

"Negociar" e um verbo normalmente associado ao mundo político e empresarial e esta, de fato, intimamente ligado ao sucesso nesses campos, mas vai além disso. "Negociação é o jogo da vida", afirma Herb Cohen, autor do best-seller norte- americano -Você Pode Negociar Tudo! -. Respeitado advogado internacional, Cohen participou de negociações de vulto tanto do lado de missões oficiais norte-americanas como em nome da iniciativa privada. Entre elas esta a da libertação de 52 diplomatas norte-americanos feitos reféns, em novembro de 1979, por estudantes iranianos estimulados pelo ódio aos Estados Unidos disseminado pelo aiatolá Khomeini - foram 444 dias de cativeiro. Chamado pelo governo do presidente Jimmy Carter, explicou aos assessores o que eles estavam fazendo de errado, previu a data de libertação dos reféns, mas não foi ouvido pelos estrategistas oficiais.

Era época de transição politica, de campanha eleitoral e Carter concorria à reeleição. Chamado pelo candidato adversário, Ronald Reagan, Cohen fez um retrato exato e útil da situação, em 25 de outubro de 1980, dez dias antes da eleição. Os iranianos sabiam que estavam vendendo para um comprador avido - Carter as vésperas da eleição. Por isso, sabiam também que o preço máximo seria obtido imediatamente antes da eleição. Depois de 5 de novembro, teriam de vender por um prego muito menor, como e óbvio para "qualquer negociador ou mascate".

Diante da provável vitória de Reagan, Carter ficaria em excelente posição para negociar um bom acordo - e isso ocorreria, como sugeriu então Cohen, se o presidente eleito deixasse claro que haveria mudança radical na politica norte-americana em relação a governos patrocinadores do terrorismo. Os iranianos saberiam que o dia da posse seria o prazo final. Prefeririam, então, negociar com Carter. Reagan, que seria realmente eleito, passou a fazer declarações contundentes, de acordo com as recomendações de Cohen, e os reféns foram libertados no final da administração Carter.

Nos anos seguintes, frequentemente as pessoas perguntavam a Cohen como ele conseguiu analisar o assunto e prever o resultado com tamanha exatidão. Em primeiro lugar, respondia ele, sua carreira e reputação não dependiam do desfecho.

Além disso, sem conhecer nenhum dos cativos, sua visão não estava obscurecida pela emoção.

É notório que em vendas o profissional precisa ser um negociador além da média para alcançar o sucesso, sendo este um item essencial dentro do quadro de suas competências. O processo nasce quando há necessidade de uma decisão e temos um ponto de vista diferente para ser discutido entre duas ou mais pessoas e o mais importante ainda - cada parte tem que entrar em um acordo e concordar com o resultado final.  

A segunda questão:Você está preparado para uma negociação?Como saber?

Estar preparado plenamente você saberá apenas quando já estiver negociando, mas sempre é bom saber onde você tem os seus pontos fortes e quais são os benefícios que você está entregando, bem como o que está obtendo em troca. Se você perceber que o valor percebido para com a sua oferta for baixo então todo o trabalho feito anteriormente neste processo de vendas(que levou 'a negociação) deverá ser revisto. Um exemplo sobre a percepção de valor pode ser ilustrado através deste dialogo extraído do filme - Uma Linda Mulher ->

Segundo Richard Shell,  - na hora de negociar, as pessoas são o problema e a solução, portanto conhecer a outra parte é fundamental, já que cada um possui uma combinação de traços de personalidade que impacta na maneira como se negocia e no resultado da negociação. Tendo em vista uma avaliação (tanto auto-avaliação como da outra parte) Thomas & Kilmann desenvolveram um instrumento denominado TKI®(Thomas - Kilmann Instrument) para avaliar os diferentes estilos de negociação. O instrumento  (questionário) TKI® apresenta várias frases para identificar cinco estilos principais de negociadores:competitivo (competing), colaborativo (collaborating), comprometido (compromising), evasivo (avoiding) e prestativo (accomodating). O modelo requer que os entrevistados escolham uma das afirmativas em 30 pares de duplas, forçando a escolha, quando ambas afirmativas num par parecem igualmente preferidas ou não preferidas.

As sentenças representando os cinco modos de negociação aparecem 12 vezes no instrumento, de forma que a pontuação máxima de cada estilo é 12 e a pontuação mínima é zero.  Devido à  simplicidade das afirmativas, sua repetição, e a  necessidade do sujeito de selecionar entre duas afirmativas, uma oposta à outra, minimiza-se a variância de "desejabilidade" social.

A interpretação do instrumento une as cinco categorias em dois eixos (x, y) de dimensões:cooperativo(atento em satisfazer as considerações do outro) versusassertivo(atento em satisfazer suas próprias considerações). O estilo competitivo é assertivoe não cooperativo; o estilo colaborativo é cooperativo e assertivo; o estilo evasivo não é assertivo e não é cooperativo; o estilo prestativo é cooperativo e não assertivo; e o estilo comprometido é intermediário entre o evasivo e o colaborativo, sendo tanto cooperativo quanto assertivo.

Veja que estar preparado para negociações significa ter várias opções e alternativas de tal forma que o acordo final venha parecer como um "ganha-ganha", portanto procure simular os resultados e estudar previamente as alternativas em relação 'as possíveis barreiras que irá encontrar. Neste ponto provavelmente você irá verificar que pode não ter toda a informação necessária para se sentir seguro na hora de negociar, logo -como obter a informação certa na hora certa e usá-la na negociação?

Para responder mais esta questão é preciso saber se você já tinha feito a sua lição de casa e construído um diálogo com o cliente através de perguntas fechadas e objetivas ou perguntas mais genéricas sempre de forma alternada e complementar, caso contrário faça um check-list completo antes da reunião de negociação.  Não esqueça que antes de saber perguntar é preciso ter aprendido a ouvir com todos os sentidos, já que a percepção completa do momento é a verdadeira riqueza de encontros presenciais produtivos.

Outros fatores importantes em uma negociação são o poder de cada uma das partes e as limitações ou restrições, notadamente de tempo para decidir. Sobre a questão do poder e das limitações sugiro assistir os vídeos a seguir:

Extraído do filme  -Um dia de fúria ->

Outro exemplo -> Casa Monstro (Monster House, EUA, 2006)

Outro exemplo -> Negociando com os macacos ->

Toda negociação é um jogo de motivações discrepantes e envolve aspectos comuns e fatores de conflito. A recomendação de Cohen é que se comece sempre pelos aspectos comuns - os interesses e experiências compartilhados. "Se você começa colaborando, são boas as chances de que o outro lado reaja da mesma maneira - a razão é que na maioria das culturas civilizadas prevalece uma norma imperiosa de reciprocidade." Admitir erros irrestritamente também faz parte da estratégia. Itens mais espinhosos ou emocionais devem ficar para o fim. E as concessões convêm lembrar, só são valorizadas quando conseguidas depois de grandes esforços.

Algumas dicas:

• Você deve estabelecer previamente uma margem de folga entre a sua posição inicial e a posição final;
• Faça a primeira oferta;
• Tenha em mente procurar sempre obter algo que sirva para todos;
• Não responda de imediato aos ataques e provocações da outra parte;
• Deixe a outra parte ganhar alguma coisa;
• Deixe a outra parte, se possível, inicia as concessões;
• Quanto tiver que conceder, faça de maneira natural e condicional (se....então);
• Não conceda nada que não tenha sido conquistado pela outra parte. 

Para, enfim, coroar com sucesso uma negociação, é preciso, em primeiro lugar, investir suficientemente no processo - despender tempo e energia. Em segundo lugar, fornecer bases de comparação. Se os dois lados tiverem acesso a dados objetivos, terão condições de avaliar melhor a oferta. Em terceiro lugar, começar com as concessões relativamente grandes e terminar com as concessões menores, de modo a indicar a proximidade da posição final. E, em quarto lugar, conseguir o envolvimento da outra parte e oferecer opções ou escolhas - como as pessoas sempre apoiam aquilo que ajudaram a criar é sempre desejável que o outro lado participe do processo. 

O acordo:

• Chegue a um acordo quanto aos pontos concordados;
• Faça um resumo, anote tudo;
• Chegue a um acordo quanto a um plano de ação;
• Nunca esqueça que um bom negócio são aqueles que deixam ambas as partes felizes.

Caso você desejar aprimorar suas técnicas de vendas e negociação de Projetos temos um conteúdo que poderá te ajudar:

Caso você desejar aprimorar suas técnicas de apresentação ou a sua oratória de uma forma geral temos dois conteúdos que poderão de ajudar:

Oratória: A arte de falar bem e fazer apresentações em público

Curso Tecnicas de Apresentação para Executivos

Qual a diferença entre venda de um Projeto Empresarial e a Venda de um Modelo de Negócios?

Em ambos os casos temos uma organização criando, capturando e entregando valor, seja de qualquer natureza for e por outro lado, o tomador entende que a proposta de valor da oferta é única na medida em que é a melhor de acordo com a negociação e os critérios de decisão no momento da compra.

Áreas principais no Gerenciamento de Projetos, como Gerenciamento do Escopo, Tempo (Prazos) e Custos são comuns em ambos os casos, mas talvez a diferenciação esteja justamente na amplitude do escopo, já que Unidades de Negócios ou Empreendimentos de uma maneira geral tem um escopo mais amplo que Projetos pontuais, todavia na implementação de qualquer Negócio, por mais simples que seja não se deve abrir mão dos conceitos de Gerenciamento de Projetos, dado que o desdobramento de qualquer empreendimento sempre será em um ou mais Projetos. As outras áreas de conhecimento da Gestão de Projetos, segundo o PMBOK (PM Book Of Knowledge) do PMI, Instituto de Gestão de Projeto, são Gestão de Qualidade, Gestão de RH, Gestão de Comunicação, Gestão de Riscos, Gestão de Aquisição e Gestão da Integração. Para saber mais sobre Gestão de Projetos em geral acesse nossa área correspondente no site do GrupoTreinar através do seguinte link:

http://www.grupotreinar.com.br/treinamentos.aspx?a=1239

Outro aspecto comum e importantíssimo é que em ambos os casos está se vendendo algo que ainda não existe totalmente ainda, algo como uma ideia que esta desenhada, um esboço, uma perspectiva, logo podemos dizer por analogia que a capacidade exigida para pintar um quadro idealizado sobre determinada situação futura, independentemente de sua qualidade e natureza é infinitamente menor que a genialidade existente em vendê-lo e entregar a obra idealizada pronta. Daí a necessidade premente que percebemos e que nos motivou em desenvolver este conteúdo, dado que vivemos em uma era de empreendedorismo sem precedentes na história.

Várias são as razões que levam muitos profissionais a optar pelo caminho do empreendedorismo, mas quem já partiu para conquistar este sonho provavelmente percebeu que a realidade é outra. Seu chefe é seu cliente, seu currículo é o portfólio da sua empresa e percebeu também que trabalha muito mais do que qualquer um de seus colaboradores. Por isso sempre é bom planejar e modelar o seu negócio, mesmo que ainda não seja algo mais que uma ideia, ou até mesmo uma janela de oportunidade.

Um projeto pode ser gerenciado por um empreendedor, quando da abertura de um novo negócio, por um funcionário de uma organização (responsável por uma área chave ou unidade de negócio), por um consultor de empresas que utiliza o projeto como o foco de sua atuação ou por qualquer um que necessite dar algum direcionamento em novas atividades de seus clientes.                

O projeto tem como função proporcionar o entendimento das intenções de todas as partes envolvidas no desenvolvimento e implantação (stakeholders). Um projeto bem elaborado pode fazer a diferença em situações onde se envolve a concorrência na obtenção de verbas de investimento e financiamento, como é o caso da proposta de um novo negócio. Um projeto contempla a proposta do trabalho - que pode consistir na exploração das oportunidades de melhoria para uma organização já existente enfocando crescimento, aumento da lucratividade, expansão através da abertura de filiais, por exemplo, ou ações para incremento da competitividade, modernização ou até mesmo exploração de novos mercados de forma inovadora.

A Modelagem de Negócios apregoada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur no famoso" Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers", denominada também de modelo Canvas nos ajuda bastante porque proporciona uma visão resumida do modelo a partir de um  único quadro. Este método é utilizado bastante na criação de startups, já que este tipo de empreendimento quase sempre é composto por um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. A seguir podemos visualizar os principais elementos  agrupados de forma logica em nove blocos essenciais de um modelo de negócio: 

Figura Business Model Canvas

O Canvas, como é conhecida esta ferramenta, possui uma ordem lógica de preenchimento indicada pelos autores da metodologia:

1º. Segmentos de clientes;

2º. Relacionamento com os clientes;

3º. Canais de distribuição;

4º. Proposição de valor;

5º. Fontes de receitas;

6º. Atividades chave;

7º. Recursos chave;

8º. Parceiros chave;

9º. Estrutura de custo.

Em geral as equipes de projeto imprimem ou desenham em cartolinas a estrutura lógica dos blocos, colam na parede para facilitar a visualização e o preenchimento colaborativo, e preenchem os blocos com hipóteses do modelo de negócio. Como os modelos de negócios estão sempre passando por mudanças durante o período de validação, até se encontrar um modelo estável que atenda as necessidades dos segmentos de clientes e que faça sentido financeiro de forma escalável e repetível, as hipóteses são escritas em papéis coláveis e fixadas nos blocos Canvas.   Veja que este modelo se tornou famoso pela capacidade que incorpora de sintetização e comunicação.

Como podemos perceber aComunicaçãoé fundamental, tanto para a área de Projetos como também para a Modelagem de Negócios.  Tanto é que nas pesquisas recentes do PMI no Brasil as empresas citam a "Comunicação" como a segunda habilidade mais valorizada em Gerenciamento de Projetos e principalmente é a habilidade que as organizações consideram mais deficiente em seus Gerentes de Projetos.

A apresentação de projetos é uma venda, um diálogo com o objetivo de solucionar um problema.

Uma das coisas que os empreendedores de primeira viagem e muitos Gerentes de Projeto acabam demorando a descobrir é que não basta ser um ótimo profissional, criativo e cheio de ideias. Convencer e atrair possíveis parceiros e investidores é tão importante quanto. Em outras palavras, é preciso saber vender.  Agora para vender bem é preciso antes de tudo saber negociar.

Saber negociar é uma habilidade essencial para o desenvolvimento gerencial e pessoal, pois está intimamente relacionada com o sucesso através da busca de um consenso.  Seja com clientes, com fornecedores ou com colaboradores, a negociação é uma habilidade fundamental requerida na competência gerencial.                                         

Negociar é, antes de tudo, trocas nas quais ambos os lados desejam obter o melhor para si, sendo que o objetivo é chegar a um consenso onde se obtém o chamado "ganha-ganha". Para isto, é importante que todos os envolvidos saibam os resultados que desejam alcançar e que sintam que seus posicionamentos foram ouvidos e levados em consideração pelas outras partes. Uns chamam de arte outros de técnicas e ainda outros preferem dizer que são habilidades que devem ser desenvolvidas. 

A dinâmica de negociação pode ser sufocante para quem não conhece as principais técnicas, todavia é extremamente estimulante e apaixonante para os negociadores bem preparados. Mas todo acordo sempre passa por uma negociação e assim surge a primeira questão:

Como conduzir uma negociação?

"Negociar" e um verbo normalmente associado ao mundo político e empresarial e esta, de fato, intimamente ligado ao sucesso nesses campos, mas vai muito além disso. "Negociação é o jogo da vida", afirma Herb Cohen, autor do best-seller norte- americano - Você Pode Negociar Tudo! -. Respeitado advogado internacional, Cohen participou de negociações de vulto tanto do lado de missões oficiais norte-americanas como em nome da iniciativa privada. Segundo ele outros autores, como Richard Shell entre outros - na hora de negociar as pessoas são o problema e a solução - portanto conhecer a outra parte é fundamental, já que cada um possui uma combinação de traços de personalidade que impacta na maneira como se negocia e no resultado da negociação.

A negociação está em quase toda atividade humana, portanto "quase" tudo pode ser negociado!  Isto significa que não devemos aceitar nada por pura imposição, devemos sempre tentar questionar os argumentos, os valores e tudo que é passível de mudança. 

A bem conhecida Oração da Serenidade, em sua forma original apregoa:

"Concedei-me Senhor, SERENIDADE para aceitar as coisas que não posso modificar,
CORAGEM para modificar o que posso, e SABEDORIA para distinguir umas das outras".

Deste modo poderíamos muito bem propor uma variação:

"Concedei-me Senhor, SERENIDADE para aceitar as coisas que não posso modificar,
CORAGEM e HABILIDADE DE NEGOCIAÇÃO para modificar o que podemos fazer juntos,
e SABEDORIA para distinguir umas das outras".

Caso você desejar aprimorar suas técnicas de vendas e negociação de Projetos l temos um conteúdo que poderá te ajudar: